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平台企业激发生态互补者“3+3”项创新策略

2021-12-02
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平台创新不单单是平台企业自身创新,更需要激发互补者创新。那么,平台企业应该采取什么样的策略,以激发生态互补者的创新行为?在消费互联网时代,平台企业是主导者心态,采取开放吸引、自营打样、数据赋能等策略来激发互补者创新。进入产业互联网时代,平台企业需要转变单边主导思维,向“去中心化”治理演进,以此激发互补者创新,促进降本增效、业务增长和生态间协作。



王节祥、刘永贲、陈威如 / 文


消费互联网时代平台企业激发生态互补者创新的策略

过去十年里,消费互联网平台从提供资讯为主的门户网站发端,不断进军电子商务、社交网络、游戏文娱等领域,诞生了诸多知名的互联网平台生态成长案例。从中,可以提炼出平台企业激发互补者创新惯常采用的三大策略(见表1)。

策略1:开放吸引策略

平台是一种多主体参与、开放共享的组织形态。平台开放就是要吸纳更多的互补者加入,带来更多平台可撬动和利用的资源、知识、能力等要素,满足消费者需求。平台越开放,吸引的互补者越多,平台提供的产品和服务多样性增加,平台内知识的多样性提升,进而能够促进平台生态中的交易和创新活动,带来平台价值的提升。

值得注意的是,平台并不是越开放就会越成功。过度的开放也可能会导致同质化竞争严重、协调成本过高等问题。

策略2:自营打样策略

当平台无法吸引供方进入时,供需双边网络效应面临“冷启动”困境,平台企业不得不选择自营策略来增加供给,但是平台是一个基础区块,而不是直接的提供商,因此平台企业的自营策略不是目的而是手段,平台希望通过自营“打样”,激发互补者的进入和创新。以Google photos为例,2015年谷歌推出Google photos进入摄影应用市场,与平台未进入的娱乐类应用相比,摄影类应用出现重大创新的可能性增加了9.6%。

策略3:数据赋能策略

数据是平台最重要的战略性资产之一,已经成为继土地、劳动、资本和技术后的第五种生产要素。通过免费、补贴等“烧钱大战”后,平台企业积累了大量数据资源,成为互补者开发产品和服务的重要支撑。数据赋能就是平台企业凭借自己所处的“基石”地位,将包含市场需求和用户信息的数据资源赋能给互补者,为互补者提供一系列价值链增值服务(用户画像、趋势预测等),促进互补者的迭代升级。

产业互联网时代平台企业激发生态互补者创新的策略

钉钉平台与洛可可的共创案例,很具有代表性。作为国内重要的企业智能移动办公平台,钉钉一直在寻求与各行业的头部企业共创,开发特定行业的流程管理工具。洛可可是工业设计领域的龙头企业,一直尝试着向数字化创新设计企业转型。从2014年构建订单管理系统,到2016年成立洛客,开展共享设计师的线上运营。然而受限于技术能力、管理思维等,转型之路可以说是举步维艰。2018年11月,洛可可团队参访钉钉,双方一拍即合,很快便成为战略合作伙伴。此后,钉钉和洛可可通过实施数字化改造、嵌套式升级、多平台合作三个递进策略,共同推进着设计服务行业的数字化进程(见图1)。

阶段一:数字化改造

数字化改造是互补者面临的迫切痛点,是平台企业与互补者一起探寻降本增效的过程。对互补者进行数字化改造并不是简单的IT系统升级,而是需要找出互补者生产方式、组织方式、工作方式等方面的痛点,提出针对性的数字化解决方案。不仅要覆盖价值链的生产环节,也要包括相关的辅助环节,有规划地提升互补者组织架构的效率,逐步向技术架构、数据架构、管理架构深化,以实现在线化、透明化。比如施耐德电气为汉威科技所打造的“透明工厂”。汉威一度存在管理滞后、库存较高等短板。通过对生产线上每个工位的观察与分析,施耐德电气为汉威提供了一套集成订单管理、作业指导管理、执行与追溯管理等多个模块的透明制造解决方案。不同系统的订单数据、生产数据、客户数据实现了端到端的贯通,使得汉威在生产管理上的颗粒度和可视化能力产生了质的飞跃。

类似地,对于洛可可内部的沟通协同难题,钉钉为其提出了组织在线和沟通在线的解决方案:一方面洛可可全员上钉钉,将管理过程中涉及的人员进行标签化、在线化,以实现管理流程的透明化;另一方面借助钉钉强大的即时通讯与沟通群组功能,构建一个客户、设计师、项目管理人员全程参与的标准服务作业流程(SOP),以实现多主体沟通行为的在线化。以人员和沟通的在线化为基础,洛可可基本实现了线上运营,并且通过钉钉不断沉淀运营数据,以此驱动企业管理方式的重组升级。对于钉钉而言,通过与洛可可共同开发行业数字化管理工作台,进入了新的行业领域,促进了平台产品的迭代。在此阶段,洛可可虽然已经成为钉钉的行业共创伙伴,但它仅仅在开发工作台过程中提供一定的行业知识,无法为钉钉平台创造更大的价值。为此,洛可可开启了与钉钉的进一步共创。

阶段二:嵌套式升级

为了探寻新的生态价值增长点,平台企业需要与互补者联手为用户提供新的产品与服务,拓展原有平台功能边界。嵌套式升级是指平台企业提供技术支持与基础设施,帮助互补者升维成生态子平台,携手拓展新的服务场景与模式,探寻业务增长的过程。平台企业通过在已有平台中嵌入共生子平台,弥补了无法顾及或没有关注的领域空白,连接更多的外部用户加入平台。互补者则持续深耕所在行业领域,领跑细分赛道,形成网络正反馈。比如全球蛙数字赋能平台,放弃强力推广自身的“全球蛙到家”品牌,转而为冠超市开发了专属的“冠到家APP”。帮助冠超市实现了数字化升级,未来还将与“冠超市APP”一起打造区域性的同城生活平台。

类似地,针对生态中超过1500万家的企业用户以及潜在的设计需求,钉钉与洛客(洛可可孵化的平台业务,匹配外部设计师和设计需求)进行了更深度的合作。钉钉为洛客提供了平台用户画像、需求分析以及技术支持:一方面利用沉淀的运营数据,进行用户需求分析,明确了洛客的业务开发方向;另一方面依托数字技术,帮助洛客对产品进行模块化拆解,优化单一的设计服务。随着对用户需求理解的加深,洛客的价值主张不断升级,包括加入智能设计服务,提高设计效率;针对钉钉用户特征,调整服务价格等。对于钉钉而言,以设计服务为切入点,携手洛客共同探索服务市场。洛客升级成为服务市场业务子平台,嵌入钉钉生态,将洛客的设计师资源与大量的钉钉客户设计需求进行对接,拓展了钉钉的业务边界。此时,钉钉与洛客的互动模式从单方赋能转向彼此深度需要,形成高互补、高依赖的关系。

阶段三:多平台协作

跨平台的合作,能够使企业在与多用户交互过程中获得的海量信息得到并联,产生强大的网络协同效应。多平台合作就是平台企业在与互补者维持深度合作的同时,推动互补者与多个平台生态寻求业务合作。互补者作为一个具备自主能力的新平台,通过与更大的平台生态展开合作,服务新的需求与场景,从而实现产业架构的重组,为各方带来新的增长。

在第三阶段,洛客依靠沉淀的用户数据与积累的技术能力,孵化出“洛智能”板块,并与钉钉共同探索服务教育场景。同时洛智能将视野瞄向了更多、更大的平台生态圈,开始与阿里云、1688、南极人电商等多个平台探索业务合作,形成多平台协作结构。新的合作伙伴带来了更多的用户数据、需求场景,洛智能得以不断开拓机器智能设计业务。对于钉钉而言,洛智能的跨平台协作,积累了更多的行业知识与技术能力,这些能力又能反向应用到钉钉平台。比如在钉钉拓展教育服务市场时,洛智能为学生用户提供了智能头像设计。

新情境下的平台演进

综上,在消费互联网与产业互联网的不同情境下,平台企业激发互补者创新的策略存在差异,如表2所示。究其本质,消费互联网向产业互联网的发展并不是简单的业务延伸,而是面临“中心化管理”向“去中心化治理”理念转变的挑战。消费互联网时代,平台企业通过去中间化,消除了横亘在双边市场中的无效流程和环节,但转而又形成了以阿里、腾讯等为代表的新中心。在平台与互补者高度不对称的权力结构下,平台企业单边主导生态更新,互补者以被动适应为主,是一种“中心化管理”激发互补者创新的模式。在此过程中,就容易出现平台主利用市场势力侵犯互补者利益的行为,例如“强制二选一”、“精准自营和分利”等,这也是当下平台经济反垄断的重要背景。

进入“慢热”的产业互联网时代,平台企业构建产业互联网生态,需要与互补者的共创。平台企业很难依托补贴策略吸引互补者进入,而是要与互补者融合推进特定行业和领域的数字化改造。平台企业无法独立提供垂直化的解决方案,而是要赋能互补者,帮助其升维为子平台,底层平台开发共性技术和能力,表层子平台满足行业用户个性化需求。为了大平台生态的持续更新,多平台间的协作十分必要,互补者与平台的角色模糊化,在不同的需求场景中转换。由此可见,产业互联网时代,平台向“去中心化治理”演进或将是必然趋势,率先拥抱这一变化的平台将在未来的竞争中占据主动。可以看到,华为鸿蒙操作系统等新创平台正在响应这一趋势。值得注意的是,相对“中心化”管理,“去中心化”治理更能激发互补者创新,但又如何达到“中心化”所带来的管理高效率,是这类平台需要平衡的新挑战。


关于作者 | 王节祥:浙江工商大学工商管理学院副教授、阿里巴巴产业互联网研究中心兼职研究员;
刘永贲:浙江工商大学工商管理学院硕士研究生;
陈威如:中欧国际工商学院教授、阿里巴巴产业互联网研究中心主任
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年5月刊,内容有删减
责任编辑 | 刘永选
邮箱 | liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn





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